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　　伴隨著中國經濟多年的持續增長，中國工程機械行業也迎來了近十年的黃金發展期，與此同時工程機械代理商也取得了不俗的業績，部分代理商企業逐漸由小作坊成為大型集團公司。
         但是在這種剛性需求的拉動下，很多品牌代理商忙于應付市場訂單，幾乎無暇思考究竟企業是如何成長的，現在的核心業績增長點在哪里，未來的核心業務將是什么等問題。部分優質品牌代理店在局部地區更是以坐商的姿態，等待著客戶的訂單，接受著來自制造商的一個個嘉獎。
         2008年年初，當很多代理商滿懷激情的制定全年業績增長率目標的時候，未想到華爾街的風暴會吹的整個行業瑟瑟發抖。2009年年初，所有代理商在對中央4萬億投資充滿期待時，更多考慮的是企業如何渡過寒冬。
         受下游產業制約性強、融資能力差、服務力量有限、銷售模式單一、優秀人才短缺，現金流有限，這些特點幾乎是所有代理商共同具有的，究竟如何降低風險、度過寒冬，成了所有代理商企業不得不面對的問題，如何“突破瓶頸，打造企業核心競爭能力”逐漸成為工程機械代理商行業思考的關鍵課題。
         提到核心競爭力，“名牌產品代理權”幾乎是大家*先想到而且不得否認的核心能力之一。優良的產品品質、低故障率、低耗能、高附加值等特性是所有“名牌產品”取得成功的關鍵原因。擁有“名牌產品”代理權的企業，在市場剛性需求的拉動下多數已經遠遠超越擁有二三線品牌代理權的企業。但是分析2009年上半年的行業報表，可以發現部分把掌握“名牌產品代理權”作為企業核心優勢，有很強“品牌依賴性”的代理企業銷售業績明顯下滑?？梢钥闯觥懊飘a品代理權”的抗風險能力已經越來越小，加之行業利潤整體下滑的趨勢越來越明顯，競爭品牌層出不窮，客戶需求越來越多樣化，我們可以斷言擁有某個或某幾個“名牌產品代理權”已經不能成為代理商在市場上制勝的決定性要素。
         在思考打造工程機械代理商核心競爭能力時，另一個會***入人們大腦的概念是“提升服務能力”。當工程機械行業逐漸發展成熟，整機利潤持續被壓縮的時候，參考歐美和日本的經驗，多數工程機械代理企業以及制造商都會提出“打造服務品牌，提升服務能力”的大旗，甚至提出提升公司后市場的整體服務能力的構想。但是“打造服務品牌，提升服務能力”，不可能僅僅是提出一個服務口號和理念，打造一個服務團隊那么簡單。
         經過近10多年的高速發展，目前市場上的工程機械保有數量巨大，包括國內*優質的代理商在內的大部分代理商企業都在疲于應付保內維修服務，且因為中國工程機械作業環境較為復雜，機器故障頻發，提升服務能力具有先天的限制因素。其次提升服務能力的另一個關鍵限制因素是配件供給，因為工程機械是高度資金密集型行業，加之很多設備采取分期付款的銷售方式，代理商企業融資能力又相對有限，那么代理商建立龐大、全面的配件庫存系統在資金占用以及庫存命中率和庫存周轉率等方面都存在很多現實問題，特別是一些銷售網點、辦事處庫存能力更是有限，而大量的工程機械的作業現場在礦山、建設工地等地方，配件的物流成本較高，運輸周期也較長。
         工程機械客戶*大的擔憂就是設備停機，因為代理店服務力量有限，定期跟蹤服務不能保證，設備停機時配件不能及時供應已經成為行業的普遍現象。再次維修服務人員的培養也是企業提升服務能力的主要瓶頸，工程機械行業的維修服務人員培養不同于汽車行業，
         **，因為工程機械行業在中國真正爆發式的發展也就是10余年，而且客戶群較為集中，維修服務人員的群眾基礎本身就不是很廣泛，汽車等大眾消費品維修服務門店遍及大街小巷，很多學技術的工人在一個門店當幾年學徒就成為成手，可以進行基本的修理服務，而工程機械行業則不具備這樣的群眾基礎。
         第二，工程機械行業各廠家，特別是一些優勢品牌都在為保護其市場占有率研發一些獨有的技術和部件，一個維修工很難掌握各品牌、各機種的維修技能，技術和部件的壁壘成為工程機械行業人才培養的另一個制約因素。
         第三，目前國內高等教育機構、中等技術學校鮮有專門針對工程機械行業維修與管理的**與學科，維修人員的培訓主要集中在代理商企業內部及部分專職培訓機構，維修服務人員培養缺乏社會保障體系。
         第四，雖然從長遠來講維修服務隊伍的壯大，將為企業競爭力的加強提供明顯的利好，但是所有工程機械代理店都不得不考慮短期資金投入和人力成本的問題。無限制的擴大服務隊伍從企業經營管理的角度來講是不現實的，而且維培養修服務人員，代理店需要投入大量的師資、經費、設備開展長期的工作，這除了短期勞動力成本直線增加外，服務力量的形成也需要一個長期的過程。
         當然“提升服務能力，打造服務品牌”從長遠的角度來考慮必將成為工程機械代理商企業取得競爭優勢的關鍵要素，但是從短期來講這恐怕僅能做為一種戰略思考，而不能很快形成核心競爭能力。
         那么工程機械代理商的核心競爭力形成*直接的表現是什么呢?如何來打造核心競爭能力呢?核心競爭能力究竟是什么?
         工程機械代理商作為營銷與服務型企業，用行業指標來描述，核心競爭力形成*直接的表現就是占有率的提高，占有率的提高意味著市場份額的提升，利潤的增長，企業綜合業績的提高。
         究竟應該如何打造工程機械代理商的核心競爭能力呢，有學者在分析這個問題時旁舉海爾的例子，認為海爾是在中國家電行業大打價格戰的時候形成鮮明的服務能力并*終成為行業領袖，世界領先。從現象的角度講的確如此，但是需要我們工程機械行業代理商認真思考的是，海爾為什么能夠按時提供裝機服務、及時提供維修服務、耐心提供技術咨詢、禮貌提供全程服務等一系列問題。一言以蔽之，需要公司內部進行資源整合，各個環節緊密配合，在固定的流程下進行作業，才能達到這樣的標準。國內工程機械行業代理商的標桿企業北京恒日工程機械有限公司董事長楊馳升曾提出一個鮮明的觀點，“占有量的提升不只是業務員的功勞，而是公司管理的結果”，他強調，“提高占有率是要提高業務員的能力，提高業務員能力就要提高管理業務員的能力，提高業務經理的能力。提高業務經理的能力就是要提高公司系統管理的能力，要實現公司的資源整合的能力?！?br>          參考海爾和北京恒日工程機械有限公司的例子，筆者通過對國內多家優質工程機械代理商企業的研究發現，這些企業擁有的核心競爭能力各不相同，大致包括代理優質品牌、強大的營銷能力、優秀的服務能力、進入區域市場早形成的品牌影響力、優秀的營銷模式等等。筆者同時發現，幾乎所有企業核心能力明顯形成，公司取得跨越式發展的拐點都出現在公司強化綜合管理能力時期，這個時期或加強職能管理，或理順組織關系，或加強內外協同，或進行高層管理者崗位調整?？傊覀儼l現公司核心競爭能力的形成除了和公司戰略制定有關外，優化企業綜合管理，進行資源全面整合是關鍵因素。
         筆者經過對工程機械代理商行業多年的研究，探索出一套在企業形成核心競爭能力過程中具有重要意義的“貼近市場的內部管理體系模型”，這套體系是以客戶需求為出發點的強化公司內部資源整合能力的較為符合當前工程機械行業發展現狀的綜合系統。這樣一套體系的核心要素有三個，**是客戶需求導向，第二是內部資源整合，第三是這必須是一套體系。
         一、客戶需求導向。從傳統營銷到現代營銷大致經歷了三次轉變，**次是商品短缺時期的從客戶有需求但市場無供給到產什么銷什么的轉變，第二次是物產*大豐富時期的產什么銷什么到客戶需求什么銷什么的轉變，第三次是從客戶需求什么銷什么到不僅滿足客戶購買需求而且提供增值服務的轉變。
         “貼近市場的內部管理體系模型”所說的“客戶需求導向”是不同于這幾種模式的新的客戶導向模式——如何滿足客戶的客戶需求，筆者將它定義為營銷模式的第四次轉變。比如某個代理店將挖掘機賣給一家施工企業，從一般意義上的客戶需求導向上來說，我們要重點研究客戶的施工類型，作業環境，機型需求，附屬件要求，這樣有針對性的為客戶提供*優的產品組合。但是“貼近市場的內部管理體系模型”所講的客戶需求導向是需要研究客戶的客戶的需求。本例中代理商要考慮客戶的甲方對工期的要求，對作業效率的要求，對工程質量的要求等等。在考慮清楚客戶甲方的基本要求基礎上進而研究客戶要滿足他的甲方要求所應提供的保障，比如客戶甲方對工期要求嚴格，那么客戶就必須保證不停工，機器維修保養及時不停機，施工現場人員管理嚴格不出現事故，與甲方就施工的流程溝通順暢等。接下來研究代理店能為客戶為他甲方承諾的這些保障提供何種支持，比如說客戶不停工保障，代理店可以提供如下支持：提供備用機、索賠及時、先行賠付、服務人員定期走訪、零配件供應及時、提供機手培訓、開通24小時服務熱線(大客戶提供專線)等等。當然這些支持并不是為所有客戶全面提供，比如提供備用機，如果不分客戶大小和重復購買能力，只要客戶出現停工就提供備用機恐怕企業的現金流很快就會枯竭，所以為客戶提供何種支持還需在對客戶詳細分級的基礎上進行分析。
         為了說明這個問題，再舉一例。比如某代理商將裝載機賣給某在街邊攬活的散戶，這個客戶一定時期內重復購買的可能性不大，但長遠仍有購買潛力。那么*先研究此客戶的客戶的需求?？蛻舻目蛻粜枨笫菍μ峁┳赓U服務的人員資信要求較高，要求機器駕駛員能力過硬，可以在較短的時間內完成工程，能夠提供夜間作業等等。那么該客戶要滿足他的客戶的這些需求需要提供必要的保障。比如滿足他的客戶要求夜間施工的要求，客戶要保障有個替班的司機(或替班的裝載機)，機器24小時持續作業、夜間作業安全。接下來就是研究代理店能為該客戶對夜間施工的保障提供哪些支持。比如說有個替班司機或替班的裝載機，代理店可以利用手中的資源為客戶介紹一個裝載機操作手。
         總之，這種以客戶需求導向的模式就是為客戶提供一對一的營銷服務，特別是為一些具有重復購買可能的大客戶和潛在購買客戶提供針對性的營銷服務。
         二、內部資源整合。要為客戶提供保障他的客戶需求的支持，就需要動用公司各類資源，這些資源可能會涉及到整機、配件、維修服務、人、財、物、信息、工廠、行業、法務、行政、市場、策劃等各部門和領域。要想調動各部門、各組織為不同客戶服務就需要對公司所有資源進行整合。整合的前提是盤點，公司需要組織專門的力量對公司實際具有的所有資源進行系統、全面的盤點和分類，在此基礎上根據為每個客戶或每類客戶提供的支持進行必要的整合。但是任何一個公司的任何一個部門都需要完成其本質工作，要想讓各部門都傾力為“銷售”服務，如果沒有科學的激勵機制和組織設置是很難實現的。比如法務部門，其本質工作就是逾期款清收，法務事務處理以及債權管理，讓其直接面向客戶并提供法務方面的支持必然要增加工作負擔和工作成本。如何理順這種關系，使得各部門在適度合理的增加工作成本的情況下為客戶提供支持，就需要建立一套完整的體系。
         三、一套體系。要讓各部門在一套完整合理的體系下直接為客戶服務，*先要理順組織關系，健全組織構架，特別是在組織管理上保證不要形成職能、業務(含市場)、服務(含配件)三條線，這樣在高層分工上就要進行必要的調整，盡量保證主管副總能實現跨職能領導。其次各部門與企業以及各部門之間年初要簽訂全年績效任務契約，績效任務契約要保證權責利的統一。**步企業年初要為各部門下達全年任務，明確各部門的責任，并配給相應的權利，并制定科學的應得的利益。其次各部門之間特別是職能和業務部門之間也要簽訂績效任務契約，各部門之間互相委托全年責任，并制定合理的應得利益賞罰機制。這樣就可以保證各部門能形成一個有機的整體，為客戶提供支持。
         這套“貼近市場的內部管理體系模型”以客戶的客戶需求為出發點，以支持客戶為其客戶提供保障為目的，對公司資源進行全面整合，能將企業所有資源以及部門形成合力，為企業核心競爭能力的形成創造優良的環境和條件。
         另外任何一個企業核心競爭能力的形成除了需要進行科學的戰略規劃之外，*主要還是要依托公司的優勢資源。而“貼近市場的內部管理體系”的三個要素正是實現這一切的基礎。